נכון לעכשיו, כלכלת סין הופכת לקראת דפוס פיתוח חדש של מחזור כפול, והגלובליזציה הפכה לבחירה אסטרטגית לפיתוח ארוך טווח של מפעלים סיניים.
כחלוץ בהליכה גלובלית, תעשיית מכונות הבנייה של סין מובילה את העולם בקנה מידה. עם התנופה החזקה של התקדמות טכנולוגית ושדרוג תעשייתי, תעשיית מכונות הבנייה הסיניות מאיצות את התרחבותה לים העמוק כדי לשלב טוב יותר משאבים גלובליים ולהעצים את התחרותיות שלה.
על פי נתוני יצרני מכונות הבנייה העולמיות של 2025 50 דירוג חזק (טבלה צהובה 2025) שפורסמה על ידי המגזין הבינלאומי בניה, ישנם 24 מפעלים אסיאתיים ברשימה, ביניהם 13 מסין. XCMG ו- Sany מדורגים במקום הרביעי והשישי בהתאמה, עם נתחי שוק של 5.4% ו -4.6%.
ראוי לציין כי קומאטסו היפנית נותרה יצרנית מכונות הבנייה המובילות באסיה. בשנה שעברה היא השיגה מכירות של 26.624 מיליארד דולר ארה"ב, עלייה של 5.2% בהשוואה לשנה הקודמת. נתח השוק שלה עלה מ -10.4% בשנה הקודמת ל -11.2%, והצמצם עוד יותר את הפער עם הקטרפילר האמריקני. מכירותיו של קטרפילר ירדו בשנה שעברה ב -7.7% לרמה של 37.844 מיליארד דולר ארה"ב, ונתח השוק שלה ירד ל -15.9%.
כחסיד, מסלול ההתרחבות הגלובלי של קומאטסו מציע אזכורים משמעותיים עבור עמיתיה הסיניים בתהליך הגלובליזציה של תעשיית מכונות הבנייה הסינית.
עבור ארגונים העוברים משווקים אזוריים לשווקים גלובליים, ישנם שלושה מעברים עיקריים: ראשית, ישנם שווקים בחינם ברחבי העולם שניתן לנצל; שנית, ישנם משאבים גלובליים שניתן לשלב; שלישית, הם יתמודדו עם תחרות מצד המפעלים המובילים בעולם. המשמעות היא שבתעשיית מכונות הבנייה, המבוססת על קנה מידה לתחרות, אם היא עומדת בנקודת המוצא של היום, עליו להיות בעל חזון צופה פני עתיד יותר לתצוגה גלובלית.
אז איך קומאטסו, שחווה קריסה כלכלית במהלך מלחמת העולם השנייה, התאוששות כלכלית שלאחר המלחמה, העשורים האבודים ועידן שיעורי הילודה הנמוכים ואוכלוסייה מזדקנת, הפכו למנהיג ואלוף רב שנתי בתעשיית מכונות הבנייה העולמית במהלך מאה?
1, מסע הגלובליזציה של קומאטסו
1. חיפוש בחו"ל (1956 - 1970): איחוד השוק המקומי ובחינת ייצוא המוצר
בשנת 1921 פתח קודו טושיו חנות לתיקוני מכונות במכרה נחושת בקומאטסו סיטי, מחוז אישיקווה, יפן. זו הייתה נקודת המוצא של קומאטסו.
בשנות השלושים של המאה העשרים, ממשלת יפן חיפשה מכניזציה חקלאית. קומאטסו ייצר את הטרקטור החקלאי הראשון מסוג הסורק והחל להיכנס למגזר המכונות החקלאיות. לאחר מלחמת העולם השנייה, כמדינה מובסת, יפן התמודדה עם מחסור באוכל קיצוני. הממשלה החלה בשידור גדול של אדמות חקלאיות חדשות, מה שהביא לעלייה מתמדת בביקוש לטרקטורים ודחפורים ביפן.
בשנת 1952, כאשר יפן החזירה את מעמדה כמדינה ריבונית וחבר בקהילה הבינלאומית, החלה קומאטסו להרחיב את שוק החו"ל שלה. בשנת 1955 היא ייצאה דחפורים לארגנטינה, ובשנת 1956 היא חתמה על חוזה לייצוא מכונות בנייה לסין. בשנת 1958 הקימה את משרד הקשר הראשון שלה בהודו. ציוד מכונות חקלאיות, המיוצג על ידי טרקטורים ודחפורים, היה המוצר העיקרי לייצוא באותה תקופה.
נקודת המפנה באסטרטגיית הגלובליזציה של קומאטסו התרחשה בשנות השישים. תמיד היה הר מתנשא שקומאטסו לא יכול היה להתגבר עליו - קטרפילר. באותה תקופה, סולם קטרפילר היה גדול פי עשרה מקומאטסו, ואיכות המוצר שלו הייתה עדיפה בהרבה על קומאטסו. עם זאת, לפני שנות השישים, קומאטסו התפתח בעיקר מבחינה מקומית ועסקיה הבינלאומיים לא עסקו בעימות ישיר עם קטרפילר.
בשנת 1963 החליטה ממשלת יפן להתחיל ליישם ליברליזציה של הון. כאשר המפעל הראשון שהושקע בחוץ שנכנס ליפן, הפרויקט היה המיזם המשותף בין קטרפילר לתעשיות הכבדות של מיצובישי ביפן. זה גרם לקומאטסו להתמודד עם ההשפעה של קטרפילר ישירות בשוק המקומי שלו. באותה תקופה, השמועה נרחבת שאם קטרפילר היה נחת ביפן, קומאטסו היה מפסיק להתקיים תוך שלוש שנים.
כדי להתמודד עם הלחץ של קטרפילר, קומאטסו החל ליישם את "התוכנית", במטרה לעלות על התקן התעשייתי היפני JIS, להשיק פעילויות TQC (בקרת איכות כוללת, ניהול איכות מקיף), ולשפר את חלקי הדחפור 3, {}}}. בסופו של דבר היא השיקה דחפורים בינוניים שיכולים להתחרות בקטרפילר. יחד עם זאת, כדי לפצות על החסרונות הטכניים, קומאטסו שיתף פעולה ברציפות עם אמריקן קאמינס (מנועים), ביסקארו (טכנולוגיה הידראולית), וקציר בינלאומי
כדי להדביק טכנולוגיות מפתח.
על ידי קידום מדד העמידות של דחפורים בינוניים נגד קטרפילר ב"תוכנית ", קומאטסו ייצב את מעמדה המוביל בשוק הדחורים ביפן. בשנת 1977, הכנסותיו של קומאטסו מהדחפורים ביפן היו פי 2.5 מזה של קטרפילר-מיצובישי.
2. פריסת קיבולת (1971-1985): יזום תחרות גלובלית ושמור מקרוב על קטרפילר
לאחר ייצוב השוק המקומי, החלה ההיסטוריה האמיתית של קומאטסו של הגלובליזציה בסביבות 1970.
בשנת 1971, עם התמוטטות מערכת ברטון וודס, יין היפני נטש את מערכת שער החליפין הקבועה שלה ואימץ מערכת שער חליפין צפה. בין 1971 ל -1985 נשאר שער החליפין של ין היפני במגמת עלייה במשך זמן רב.
על רקע זה, בלחץ של עתודות מט"ח, ממשלת ברזיל, ואחריה ממשלת מקסיקו והממשלה האינדונזית, הזמינה בהצלחה את קומאטסו להקים מפעלים במדינותיהם כדי להשיג לוקליזציה של מוצרים במדינות הרכישה. קומאטסו ניצלה את ההזדמנות לקדם את בניית המפעלים מעבר לים ולהשיג בהדרגה לוקליזציה.
לאחר הסכמת הפלאזה בשנת 1985, הין היפני העריך במהירות, וקומאטסו האיצה את בניית בסיסיו מעבר לים, וקידמה את הקמת מפעלים מקומיים במדינות מפותחות כמו ארצות הברית, בריטניה וגרמניה.
בינתיים, קומאטסו נותר מקרוב אחר הקטרפילר היריב שלו. ב- 1972-1973, קומאטסו הציע "תוכנית B", עם הלך הרוח התחרותי ש"התקפה היא ההגנה הגדולה ביותר ", והעלה את הסיסמה של" להדביק ולעלות על קטרפילר ".
בניגוד לאסטרטגיה של קטרפילר להתמקד באבולוציה עסקית, רעיון הליבה של קומאטסו בתקופה זו היה להשתמש בפיתוח מוצרים והפחתת עלויות כנשק, ולהגדיל את נתח השוק של מוצריה על ידי פיתוח מוצרים שעברו על אלה של קטרפילר.
באופן ספציפי, קומאטסו התמקד בפיתוח דחפורים גדולים של טון גדול וקידום התרחבותם מעבר לים, ובראשם ביסוס אפקט מותג. בשנת 1968 החל קומאטסו לייצר מחפרים הידראוליים מוקדם יותר מאשר קטרפילר. בהתבסס על פיתוח צופה פני עתיד של דרישות התעשייה מבנייה הנדסית לשוק הבנייה, קומאטסו מיקדה את מאמצי המחקר והפיתוח שלה על מחפרים ומטענים הידראוליים וקידם את איטרציה ושדרוג מוצרים.
יתר על כן, בין 1970 ל -1980, ארצות הברית חוותה שני משברי נפט ברציפות, מה שהביא לעלייה מתמשכת במחירי הנפט הגולמי והשפיעו על ענקים תעשייתיים מסורתיים. למוצרי קומאטסו מאפיינים טובים לחיסכון בדלק, העומדים בדרישות חיסכון בדלק שהובאו על ידי משבר הנפט
על ידי מינוף טכנולוגיה הידראולית מובילה ותנצל את ההזדמנויות שהביא משבר הנפט, היא הקימה בהצלחה דריסת רגל בחברה בארצות הברית, ובנתה בהדרגה עמדת שוק איתנה בשוק האמריקני והשגת עלייה במכירות ובנתח השוק. בשנת 1984, מכירותיו של קומאטסו בשוק האמריקני עלו מ -130 מיליון דולר ארה"ב ל -300 מיליון דולר אמריקאי, ונתח השוק שלה בשוק מכונות הבנייה בארה"ב הגיע ל -10%.
3. אינטגרציה גלובלית (1995 -): שפר את היעילות באמצעות אינטגרציה גלובלית ופרוט שווקים אסטרטגיים
עם השלמת פריסת השוק בחו"ל והאטת הצמיחה הכלכלית במערב, עידן הצמיחה הגבוהה הגיע לסיומו.
בשנת 2001, קומאטסו התמודד עם משבר גירעון. כמו מפעלים יפניים רבים אחרים, קומאטסו הקים מספר לא מבוטל של חברות בנות שונות בתהליך קידום הגיוון העסקי לאורך תקופה ארוכה יחסית בעבר. עם זאת, עם ירידת המצב הכלכלי, רבות מהחברות הללו הפכו למפעלים המייצרים הפסדים.
מול משבר זה, קומאטסו החל ליישם רפורמה במבנה העסקי ולבצע סקירה יסודית של כל המגזרים העסקיים. כשמדובר בסוגיית מיזוגים עסקיים וארגונים מחדש, האמונה הבסיסית של קומאטסו היא ש"לא משנה איזה סוג עסק מדובר, רק על ידי אחד מהתפקידים המובילים בעולם יכול לנצח בתחרות העזה ולשרוד. "
מסיבה זו, קומאטסו יישם ברציפות את הבחירה והריכוז של עסקיו ומוצריו. המדיניות שהוא עקב באותה תקופה הייתה כי "רק על ידי הטכנולוגיה הייחודית של עצמו יכולה טכנולוגיות אלה להשיג את המטרה של אפקט מקיף, ולשאוף לגרום לעסק להפוך למקום הראשון או השני בעולם."
בינתיים, קומאטסו מקדמת פעולות מאוחדות גלובליות, שתכניה הבסיסיים כוללים את שתי הנקודות הבאות: (1) מבחינת הפעולה, היא מקדמת ביסודיות את הלוקליזציה במדינות הכניסה. (2) ייצור מוצרים, הקנה ביסודיות את הגישה היפנית לאזור המקומי.
פעולת המיזוג הגלובלית של קומאטסו נועדה לקבל קבלה מהחברה המקומית על ידי יישום יסודי של ניהול מקומי ומינוי עובדים מקומיים כקאברי ניהול, בציפייה לבסס מנגנון פעולה המושרש בקהילה המקומית. יחד עם זאת, הם בטוחים בתחרותיות של ייצור מוצרים מקומיים ביפן אך אינם נשענים על זרי הדפנה שלהם. במקום זאת, הם שואפים למצוינות ומקדמים ביסודיות ייצור בסגנון יפני במפעלים מקומיים. מכיוון ש"קומאטסו של יפן "הוא מקורו של" קומאטסו של העולם ".
בנוסף, קומאטסו ממשיכה לקדם את אסטרטגיית הגלובליזציה שלה, מבצעת התפתחות מעמיקה באירופה והתרחבות באזור אסיה-פסיפיק במקביל. ה- WTO הוקם בשנת 1995, והפחית את חסמי התעריף והלא מכשירים בקרב מדינות וקידום צמיחת הסחר הבינלאומי. מדינות אסיה עלו במהירות בכלכלה על ידי הגדלת הזדמנויות הייצוא באמצעות הצטרפות ל- WTO ומשיכה כמות גדולה של השקעות ישירות זרות על ידי שיפור הסביבה החוקית והרגולטורית. קומאטסו הסתגל ל"טיימס "והקים ברציפות מפעלים מקומיים בסין, תאילנד והודו.
2. שתי תובנות ליבה מהגלובליזציה של קומאטסו
ההנהגה הגלובלית של קומאטסו והליבה של מה שמכונה "מודל קומאטסו" מגיעים משני היבטים: האחד הוא לשמור על מיקומו המוביל בתחום הייצור, והשני הוא לקדם את לוקליזציה של הפעילות.
1. שמור על מנהיגות ייצור
מנהיגות טכנולוגית וקנה מידה בייצור הם הבסיס לתחרותיות הגלובלית. מאז ימיו הראשונים של התחרות עם קטרפילר בשוק המקומי, קומאטסו תמיד צירפה חשיבות רבה למחקר ופיתוח מוצרים. כדי להבטיח את יכולת הייצור המובילה שלה, לקומאטסו יש בעיקר שלוש תכונות ייחודיות:
• פרויקט יתרון מוחלט בפיתוח מוצרים
קומאטסו לא נוקטת גישה שוויונית בפיתוח מוצרים. קומאטסו מאמין שרק על ידי מקסום יכולותיו בתחום שהוא מצטיין בו יכול למוצריו להיות מקוריים ובכך לשפר את המודעות למותג. כדי לפתח מוצרים וטכנולוגיות בהתאמה אישית, קומאטסו יזם מנגנון פיתוח מוצר חדש המכונה "פרויקט היתרון המוחלט".
פרויקט המוכר כ"פרויקט יתרון מוחלט "חייב לעמוד בדרישות הבאות: ראשית, עליו להיות בעלי תכונות מצטיינות בכמה מדדי ביצועים או מפרט חשובים לכך שהמתחרים לא יכולים להדביק גם אם הוא לוקח מספר שנים. השנייה היא בהשוואה למוצרים הקיימים, העלות מופחתת ביותר מ- 10%, והמשאבים שנחסכו מחלק זה משמשים להשגת היתרון המוחלט.
• פיתוח וייצור משולבים של רכיבי ליבה
הייצור מתבצע במקום בו יש ביקוש. זהו עיקרון בסיסי של קומאטסו, אך יש חריג אחד לעיקרון זה: "מכלולי Class A" מיוצרים לחלוטין במפעלי קומאטסו בתוך יפן.
מאחורי זה טמון לא רק השיקול של השליטה המקומית בתחרותיות הליבה, אלא גם בשיקול שיתוף פעולה בשרשרת האספקה. מצד אחד, הפרדת המחקר והפיתוח מהייצור תגביל מאוד את היעילות של חדשנות ויישום מוצרים. מצד שני, אם שרשרת האספקה המקומית אינה בוגרת, היא גם תגביל את טרנספורמציה של חדשנות. לכן, כל עוד קיימות יכולות הרשת התעשייתיות הרלוונטיות ביפן, העיקרון של קומאטסו לריכוז ייצור רכיבי הליבה בתוך יפן לא ישתנה.
• לקדם את מערכת המפעל של ההורים-תסריטים כדי להעביר ייצור יפני לאזור המקומי
בשנות התשעים, בעוד שקומאטסו קידמה את מתווה המפעל העולמי שלה, למרות שהוגבל על ידי רמות השכר המקומי, הוא עדיין שמר על פרויקטים של דחפור רחבי היקף, מפעלי מנוע, חלקים מתקדמים עם יתרונות טכנולוגיים ומפעלי מכונות הידראוליות, שהשקיעה מאוד בבניין, בתוך יפן.
מבחינת מערכת הייצור של המפעל, קומאטסו הציגה מערכת "מפעל אם". עבור אותו מודל של מוצרים המיוצרים בחו"ל, על מפעל האם להיות אחראי ל- QCD (איכות, עלות וזמן אספקה) של מפעל הבת. בכל פעם שמודל חדש מכניס לייצור במפעל מעבר לים, טכנאים ממפעל ההורים יספקו הדרכה לגבי רכש ציוד, ניהול עלויות וניהול מלאי באמצעות טיולי עסקים או פגישות מקוונות.
מפעלי האם ביפן צריכים להכשיר קאדרים ועובדים מקומיים כדי להשיג העברה טכנולוגית. זו בשום אופן לא משימה שניתן להשיג רק על ידי המעטים היפנים המוצבים שם. יש צורך לבחור במועמדים מתאימים להובלת קאדרס מבין הצארים והעובדים המקומיים לצורך הכשרה להרחבת ולחיזוק צוות ההנהלה הבכיר.
2. קידום לוקליזציה של הפעולות
מטרת הגלובליזציה של קומאטסו היא להשיג "לוקליזציה של פעולות". מאז התחלה המוקדמת של בניית המפעל מעבר לים, גישתו של קומאטסו הייתה מאז ומעולם שלא משנה באיזו מדינה מובנית מפעל, היא צריכה להיות מפעל ייצור מקומי באמת, ולא מפעל הרכבה פשוט.
"הפקדת הפעלת עסקים מעבר לים לאנשים מקומיים" היא מדיניות בסיסית של קומאטסו. המנהיגים המובילים בבסיסי הייצור בחו"ל של קומאטסו הם ברובם מקומיים, ובמידה רבה כוח קבלת ההחלטות מועבר למקומיים.
קח דוגמה את סין. קומאטסו החל לשקול להקים רשת מכירות בסין בסביבות 1995, וזו הייתה גם התקופה בה החלה לבצע ייצור מקומי בסין באמצעות השקעה ישירה.
באותה תקופה בסין היה חוסר ברשתות מכירות, ולא ניתן היה להשיג מטרה זו על ידי רכישת רשתות קיימות. קומאטסו החליט להקים סוכנות בכל אחת מ -31 הפרובינציות ולהפקיד אותם לסינים.
בגלל היעדר המשאבים בקרב סוכנים סיניים באותה תקופה, קומאטסו סיפקה את הציוד שעדיין בבעלות קומאטסו לחנויות הסוכנות לתצוגה, ומאפשר למשתמשים לראות את המוצרים בפועל וגם לקחת כונני מבחן. בדרך זו, עבור חנויות הסוכנות, אין צורך לרכוש מכשירי תצוגה אלה מהיצרנים על הסף כרגע. לכן, זה תורם יותר לאפשר לנקודות הסוכנות להתמקד בעסקי מכירות מוצרים.
קומאטסו יקדם את המודל "מלאי תפוצה אפס" שהוא יישם בשוק הסיני לאזורים אחרים בעולם. המטרה הסופית של "מלאי תפוצה אפס" היא להשיג לחלוטין "הדמיית מלאי" על ידי הפחתת מלאי הסוחרים לאפס, כדי להימנע מהמצב בו הסוחרים מוטרדים ממלאי מוגזם.
מבחינת לוקליזציה של מוצרים, הסיבה לכך שמוצרי קומאטסו הצליחו להשיג דריסת רגל ולקבל ביקורות חיוביות בשוק הסיני היא בדיוק מכיוון שקומאטסו סיפקה מחפרים היברידיים חסכוניים ועמידים העומדים בדרישות השוק הסיני, המאופיינת בעוצמת שימוש גבוהה.
מבחינת לוקליזציה של שרשרת האספקה, מלבד הליבה "רכיבי Class A", לקומאטסו יש ארגון שרשרת אספקה ביפן המכונה "איגוד זר ירוק". בין המפעלים הגדולים, שני שלישים מורכבים ממפעלים קטנים ובינוניים המספקים רכיבים לקומאטסו במשך זמן רב. מטרת עמותה זו היא לאפשר לארגוני חברים לשתף את החוויה של קומאטסו ואחיות אחותיה בניהול איכות ותפעול מפעל, ובכך לשפר באופן מקיף את הרמה הכוללת של המפעלים במיקור חוץ.
לאחר הכניסה לשוק הסיני, קומאטסו הקים גרסה סינית של "האגודה הזרה הירוקה". בזמן שקראו לחברים מפעלים של "האגודה הזרה הירוקה" היפנית להשקיע ולהקים מפעלים בסין לייצור מקומי, קומאטסו גם תמך בתוקף ברשתות האספקה של מפעלים שיתופיים זרים מקומיים בסין.
לבסוף, מבחינת הלוקליזציה הארגונית, 16 חברות הבת המוקדמות בסין לא טיפלו באופן עצמאי בעניינים כמו כוח אדם, מימון ועניינים משפטיים. עבור ענייני ניהול אלה, הגישה שננקטה היא לגרום להם לטפל באופן אחיד על ידי המטה האזורי של קומאטסו בסין. גישה זו עצמה מהווה גם תנאי מוקדם ללוקליזציה של ההנהלה הבכירה של חברות בנות.